« Tenemos cinco contratistas. ¿Por qué no llega nada a producción? »
Porque no alquilaron un equipo. Alquilaron cinco timesheets. Tres vendors, tres cláusulas de reemplazo, ninguna Definition of Done compartida, y el Scrum Master es el product owner después de hora. Brooks describió este fallo en 1975. En 2026 lo compramos en una factura T&M y lo llamamos «escalado».
Lo que falta en los briefs: staff augmentation (body leasing, una persona) vs team leasing (equipo dedicado, IT team outsourcing). No es una pelea de sinónimos. Es una pelea sobre quién sostiene el ritmo, el code review y el conocimiento cuando, un viernes, desaparece la única persona que entiende el pipeline.
La frase que no está en la diapositiva comercial
Un equipo no es un headcount en un kick-off. Un equipo es una unidad que carga su propia cognitive load: entrega un incremento, lo revisa y vuelve a producción sin abrir un ticket con tres account managers. Si esa unidad no existe, tienen staff augmentation con descuento de grupo. No team leasing.
1. Qué están comprando de verdad
Tres modelos se venden con el mismo deck. Divergen en el sprint 1.
| Modelo | Qué hay en la factura | Quién sostiene el DoD y el ritmo | Unidad de SLA |
|---|---|---|---|
| Staff augmentation / body leasing | Una hora de una persona dentro de su equipo | Ustedes. El contratista entra en su stand-up, su Git, su on-call. | La persona: disponibilidad, reemplazo de rol, skills |
| Team leasing / dedicated team | Un squad de 4–8, normalmente con TL o SM | El vendor en lo operativo. Ustedes conservan el «qué» y el «por qué». | La unidad: incremento, composición, reemplazo sin matar el flujo |
| Precio cerrado / work package | Un resultado, no una hora | El vendor de extremo a extremo | Alcance, fecha, aceptación. El scope tiene que estar cerrado. |
| Contratación / B2B directo | FTE o contrato directo | Ustedes, al 100 % | Nómina o B2B. El time-to-fill es suyo. |
La staff augmentation funciona cuando ya tienen un equipo y falta un hueco: senior Java, Fiori, SRE. El team leasing funciona cuando no hay a quién meter esa persona — no hay lead, no hay QA, nadie que diga «esto no se mergea». Meter un cuarto developer en el vacío es la forma más cara de dejar un ticket en «in progress».
Las bandas horarias y el TCO vs nómina son otro mapa: tarifas de body leasing IT en Polonia 2026. Aquí no repetimos la tarifa. Aquí contamos el punto en el que el headcount deja de ser un equipo.
2. Anatomía de un equipo falso
Brief típico del Q3 2026: «necesitamos 2 backend, 1 frontend, 1 QA, ojalá desde el lunes». RR. HH. lanza cuatro anuncios o cuatro RFP a tres software houses. Seis semanas después tienen cuatro nombres. En la diapositiva para el board eso es «un squad de producto de alquiler». En Jira son cuatro colas independientes.
Qué se rompe primero:
- Canales de comunicación. Brooks, The Mythical Man-Month (1975): número de canales n(n−1)/2. 4 personas = 6 canales. 5 = 10. 8 = 28. Sumen 3 vendors y 3 AM. Eso no es colaboración. Es una red que nadie modera.
- SLA de reemplazo incoherentes. El vendor A sustituye backend en 5 días. El vendor B no tiene frontend en banquillo. El vendor C factura QA en otra ventana. El flujo se para en el contrato más lento, no en el ingeniero más flojo.
- Nadie es dueño del DoD. Cada contratista entrega «sus tickets». Nadie entrega el incremento. El code review se come al senior del cliente, que solo iba a «vigilar la arquitectura».
- Prioridades inestables by design. DORA 2024: las prioridades organizativas inestables cortan productividad y suben burnout — un efecto que ni un buen lead anula. Cinco briefs de cinco departamentos son prioridades inestables compradas con el servicio.
La conclusión de arquitectura
Team Topologies (Skelton y Pais, 2019) distingue un equipo stream-aligned de «gente en un canal de Slack». La cognitive load la carga el equipo, no el individuo. Si vierten cuatro contratistas en un flujo sin plataforma, sin DoD y sin lead, compraron carga, no throughput. DORA 2024 añade una segunda capa: la IA sube la productividad individual y aún así puede comerse la estabilidad de entrega. En un equipo falso se ve en dos sprints: muchos commits, poco release.
3. Lo que dice la investigación, no el deck
No necesitan otra definición de outsourcing. Necesitan los umbrales donde el modelo se rompe.
- Tamaño. Scrum Guide 2020: un equipo de desarrollo típicamente 10 o menos. Por encima — demasiada complejidad para gestionar de forma empírica. Team Topologies y two-pizza team: 5–9. DORA 2025 habla de un equipo real como un grupo de 5–12 personas que entregan un resultado compartido cada día — no una casilla del organigrama de RR. HH.
- Throughput vs estabilidad. DORA 2024 (~39k encuestados): elite vs low es un orden de magnitud, no un porcentaje — entre ellos ~182× más deploys y ~127× menos lead time (clusters 2024). Esos números describen equipos, no una suma de freelancers. No se «ensamblan» con cinco timesheets.
- User-centric vs feature factory. DORA 2024: los equipos centrados en el usuario construyen mejor producto, se queman menos y producen más. Un team leasing con un SM y un backlog tiene chance de ser user-centric. Cinco contratistas en cinco tickets son una feature factory por definición.
- Tiempo. JobHunt, 1 de septiembre de 2026: 21.211 ofertas IT activas en Polonia, vida media de un anuncio 50 días. Cinco contrataciones en paralelo siguen siendo cinco embudos y un trimestre antes de que el squad se siente en un solo stand-up. El split del embudo (frontend lleno en 48 h, SAP vacío a 28–33k PLN B2B) está en Reclutamiento IT 2026.
Conclusión operativa: el time-to-start de un equipo no es «5 × time-to-start de una persona». Es max(time-to-start del rol más raro) + coste de costura. En team leasing, la costura va en el precio. En staff augmentation la pagan con un lead interno que nunca metieron en el TCO.
4. Dos alineaciones, dos resultados
🛠️ Desde el terreno: cinco timesheets vs un flujo
Variante A — equipo falso. Fintech, nuevo onboarding KYC. Brief: 2 Java, 1 React, 1 QA, «tenemos SM». Tres vendors, arranque escalonado en 3 semanas. Tras el sprint 4: React espera la API, QA prueba mocks, el SM del cliente tiene otros dos flujos. La velocity en tickets parece sana. En producción — un incremento al mes. Coste: ~5 × 200 PLN/h × 160 h ≈ 160 mil PLN/mes más tres AM más un lead del cliente al 30 % de FTE que Excel no ve.
Variante B — team leasing. El mismo alcance, otra compra: 1 TL/SM + 2 Java + 1 React + 1 QA, un contrato, un stand-up, reemplazo de rol en 5 días laborables (2 perfiles). Arranque del squad en 12 días desde banquillo. Primer incremento en un entorno de prueba en el sprint 2, no en el 5. Tarifa horaria comparable. La diferencia: una factura, un DoD, una persona con permiso para decir «esto no entra en el sprint».
No es magia de proceso. Es quitar un impuesto de integración que la variante A escondía en el calendario del lead.
5. Recetas de squad que sí entregan
No hay «el equipo de alquiler». Hay unas recetas dentro de 5–8. Abajo, alineaciones que arrancan en 2026 — no una diapositiva que mete full-stack + AI + SAP + DevOps en un solo equipo.
| Flujo | Alineación (5–6) | Cuándo esta receta | Qué no añadir |
|---|---|---|---|
| Feature / producto | TL o SM + 2 backend + 1 frontend + 1 QA | Módulo nuevo, 3–9 meses, tienen PO de su lado | Un segundo SM, un «arquitecto a 0,2», un sexto mid «por si acaso» |
| Plataforma / DevOps | 2 DevOps/SRE + 1 backend de plataforma + 1 TL | CI/CD, observabilidad, FinOps del clúster — no «le pegamos Kubernetes al feature team» | Un ingeniero frontend. Una plataforma no necesita React para entregar un pipeline. |
| SAP / ERP | 2 consultores + 1 ABAP/Fiori + 1 SM | Build/run, cuando el anuncio de nómina se queda vacío | Un mid de Java «lo formamos en Fiori». Esa variante cuesta un año y un go-live fallido. Landings: SAP, Dynamics. |
| AI / RAG en producción | 2 LLM/RAG + 1 backend + 1 data + 1 SM | Índice, evaluación, coste de tokens — no un PoC en notebook | Un «Python developer» que también iba a «cubrir RAG». El mercado se partió; una tarifa LLM no es CRUD. AI, RAG. |
Orden de magnitud para un squad de 5 seniors a ~200 PLN/h del lado del cliente: 5 × 160 h × 200 = 160 mil PLN netos/mes. Un SM/TL en la alineación es más barato que un SM del cliente al 40 % de FTE más tres vendors. Bandas por stack: mapa de tarifas 2026.
6. Matriz: squad, una persona, resultado o nómina
| Situación | Qué comprar | Por qué |
|---|---|---|
| Hueco de 1–2 roles en un equipo existente; hay lead y DoD | Staff augmentation | No rompan el ritmo con un segundo equipo. Añaden una skill, no una estructura. |
| Flujo nuevo, 4+ personas, no hay SM/TL libre | Team leasing | Un SLA, un backlog, un kick-off. El time-to-start se mide sobre la alineación, no sobre el anuncio. |
| Módulo con especificación dura, alcance que se puede cerrar, 3–6 meses | Precio cerrado | Compran un incremento, no una hora. Un scope vivo mata este modelo en el sprint 2. |
| Core team a 24 meses, perfil con oferta (frontend, backend habitual) | Reclutamiento o B2B directo | Un margen 10–25 % deja de amortizarse tras ~12 meses en un perfil fácil. En SAP/Fiori — rara vez. |
| Quieren 12 personas como «un equipo» | Dos squads de team leasing, o un squad + staff augmentation | Eso no es un equipo grande. Son dos equipos con un handoff escondido. Partan el flujo antes de que Brooks los parta a ustedes. |
Si el brief dice «alquiler de programadores» y en la práctica es un rol, no lo estiren a team leasing. La página que vende ese camino en directo: outsourcing de desarrolladores. El team leasing empieza donde el headcount necesita su propio sistema nervioso, no un stand-up extra en su calendario.
7. Antipatrones que nunca entran en la oferta
- Un «equipo» de 5 CV que nunca han entregado un sprint juntos. Eso es staff augmentation en una factura agrupada. Pregunten: cuántos sprints ha entregado esta alineación como alineación, no como lista de skills.
- Team leasing y luego repartir a la gente en tres squads internos. Compraron una unidad y la desmontaron. La cognitive load vuelve a sus leads; el SLA del vendor deja de ser medible.
- Cuatro personas sin lead «porque tenemos SM». Tienen un SM en otros dos flujos. Eso no es un SM. Es una esperanza.
- Un vendor por rol. Java de la firma A, React de B, QA de C. La integración es su proyecto — nadie lo nombró en el SOW. Contratos, IP y márgenes ocultos: guía de contratos.
- Sin transferencia de conocimiento en el SLA. A los 90 días, la única persona que conoce el pipeline se va a otro contrato. El bus factor 1 estaba en el precio. No estaba en el acuerdo.
- 12 personas, un daily. El daily dura 35 minutos, las prioridades se desvían, DORA lo llama inestabilidad. Dos squads de 6 con un contrato explícito entre flujos sale más barato.
8. Cómo lo encajamos nosotros
Commoditech hace IT contracting desde Polonia desde 2012. No vendemos un «equipo» cuando el brief pide un senior. No vendemos cinco seniors sin lead cuando el brief pide un flujo.
- Margen 10–25 %, open-book, por rol. La alineación no recibe un «descuento pack» que esconda el markup. FAQ de margen.
- Primeros CV en 24–48 h desde banquillo; arranque del squad normalmente 8–15 días. Los huecos que no están en banquillo van a direct search — y eso se ve en la fecha, no en la diapositiva.
- 2 semanas de trial por persona. Si las competencias no se sostienen en un sprint, no pagan esperanza.
- SLA de reemplazo: 5 días laborables, 2 perfiles. En team leasing sustituimos un rol en la alineación, no «a alguien parecido en otro ticket».
- La IP pasa con el timesheet mensual. No tras un «protocolo final» que nadie firmará en el sprint 7.
Caminos desde esta matriz:
- Team leasing IT — alineación, un SLA, un flujo.
- Staff augmentation IT — un rol en un equipo existente.
- Java, React, DevOps, SAP, AI / LLM — cuando saben qué competencia falta y dónde meterla.
- Un brief — flujo o hueco, seniority, fecha de arranque, modo de trabajo, quién es el PO. Sin eso, cada tabla miente.
9. FAQ
¿En qué se diferencia el team leasing del body leasing?
El body leasing / staff augmentation alquila una persona a su equipo: su stand-up, su Git, su DoD. El team leasing alquila un squad de 4–8 con su propio ritmo, un SLA y una factura. Ustedes conservan el objetivo y la aceptación del incremento. El vendor conserva la composición, el code review y el reemplazo de rol. Si asignan a cada persona por separado, sigue siendo staff augmentation — da igual el título de la oferta.
¿Cuántas personas debe tener un equipo IT de alquiler?
5–8, rara vez 9. Scrum Guide: típicamente 10 o menos. Por debajo de 4, suele bastar staff augmentation más un lead que ya tienen. Por encima de 9 son dos equipos. DORA 2025 describe un equipo real como 5–12 personas que entregan un resultado compartido cada día — no una línea del organigrama.
¿El team leasing es más caro que varios contratistas sueltos?
La tarifa horaria es similar, porque el margen 10–25 % está en el rol. Una alineación con SM/TL es más cara en factura y más barata en TCO cuando quita 3 vendors, 3 onboardings y un lead del cliente al 30–40 % de FTE. Cinco asientos de staff augmentation de tres firms no es un descuento por volumen. Es un impuesto de integración que nunca salió en el SOW.
¿Quién gestiona el equipo: cliente o vendor?
Cliente: roadmap, prioridades, el «qué» y el «por qué», aceptación. Vendor: composición, ritmo, calidad, reemplazo. DORA 2024: las prioridades inestables queman productividad sea cual sea el talento. Si cada stakeholder asigna a una persona distinta de la alineación, el equipo desaparece. Quedan cinco colas.
¿Cómo de rápido arranca un squad en 2026?
Banquillo: CV en 24–48 h, arranque del squad 8–15 días. Alineación mixta (banquillo + 1–2 roles de mercado): 3–4 semanas. Cinco contrataciones a 50 días de vida de anuncio (JobHunt, septiembre 2026) es un trimestre hasta la alineación completa — asumiendo que SAP/Fiori responda al anuncio.
¿Qué pasa con IP, NDA y rotación en team leasing?
Igual que en body leasing, salvo que la unidad es la alineación. IP con el timesheet, no un protocolo final. NDA sobre el squad, no sobre «quien commitee hoy». Rotación: sustituir un rol en la alineación, no reiniciar el flujo. Detalle de cláusulas: contratos, márgenes, IP.
10. Fuentes
- Frederick P. Brooks Jr. — The Mythical Man-Month, Addison-Wesley, 1975 (y ediciones posteriores). Canales n(n−1)/2; añadir gente a un proyecto tarde lo retrasa más.
- Matthew Skelton, Manuel Pais — Team Topologies, IT Revolution, 2019. teamtopologies.com. Equipo stream-aligned, cognitive load, inverse Conway.
- Scrum Guide 2020 — tamaño de equipo típicamente 10 o menos.
- DORA — Accelerate State of DevOps 2024 (Google Cloud; ~39k encuestados). Equipos user-centric, prioridades estables, IA vs throughput/estabilidad. Clusters elite/low: ver 2024 (incl. ~182× más deploys).
- DORA 2025 — arquetipos de equipo; equipo real como 5–12 personas que colaboran cada día en un resultado compartido (no una casilla de RR. HH.).
- JobHunt.pl — mercado IT polaco 2026. Instantánea 1 de septiembre de 2026: 21.211 anuncios, vida media 50 días.
- Commoditech — tarifas body leasing 2026, reclutamiento IT 2026, contratos e IP, margen 10–25 %.